Målstyrning i städbranschen: Vet ditt team vilka mål ni styr mot?

Jag använder ofta fotbollsplanen som en bild när jag pratar med chefer om målstyrning. Tänk dig ett lag där bara fyra av elva spelare vet vilket mål de ska göra mål i. Bara två av dem bryr sig om matchen, och hela nio spelare spelar ibland mot sitt eget lag.

Det låter absurt, men detta är vardag i många organisationer.

Siffrorna kommer från en omfattande undersökning genomförd av Harris Interactive med 23 000 anställda, återgiven i Stephen Coveys bok De 7 goda vanorna. Endast 37 procent uppgav att de hade en tydlig förståelse för vad organisationen ville uppnå – och varför. Bara 20 procent var entusiastiska över målen och såg en klar koppling mellan sitt eget arbete och organisationens riktning. Endast 15 procent ansåg att organisationen faktiskt gav dem förutsättningar att nå målen.

Översatt till arbetslivet betyder det att de flesta arbetar hårt – men utan att riktigt veta vad de arbetar mot eller varför det spelar någon roll.

Digitalisering utan mål är bara ett nytt system

digitaliseringsprojekt jag har arbetat med under flera år ser jag samma mönster om och om igen. Många har som mål att ”bli digitaliserade”, ”bli bra i systemet” eller ”vara framåtlutade”.

Intentionen är god. Men det här är aktiviteter – inte mål.

Utan en tydlig ambition för vilket värde digitaliseringen faktiskt ska skapa blir tekniken stående för sig själv. Då blir den ett nytt verktyg, inte en katalysator för förändring.

Det är en avgörande skillnad mellan att säga:

• «Vi ska börja använda CleanPilot»
  och
• «Vi ska börja använda CleanPilot för att säkerställa en rättvis arbetsfördelning och höja kvaliteten på städningen.»

Den första formuleringen gör det till ett IT-projekt. Den andra gör det till ett förändringsprojekt med värdeskapande som mål.

Tre perspektiv på målsättning

För att förstå varför mål är så avgörande kan vi se på dem ur tre perspektiv: det psykologiska, det organisatoriska och det emotionella.

Det psykologiska

Vår hjärna vill veta vart vi är på väg. Utan riktning använder vi energi på osäkerhet istället för framdrift. Tydliga mål ger hjärnan något att navigera efter, och när vi känner att vi är på väg någonstans frigörs energi som annars hade gått åt till tvivel och stress.

Det organisatoriska

När målen inte är tydliga drar människor åt olika håll. Vardagen fylls av aktiviteter utan sammanhang. Ett gemensamt mål fungerar som ett kontrakt: det skapar gemenskap, tydliggör prioriteringar och gör samarbetet enklare.

Det emotionella

Vi klarar mer osäkerhet och motstånd när det finns en mening bakom. Mål kan skapa hopp, stolthet och riktning – förutsatt att de är relevanta. Många städledare säger: ”Nu återstår det bara att få med städarna.” Men för att få med människor måste målet kännas meningsfullt i deras vardag – inte bara i styrelserummet.

Effektmål och resultatmål – en praktisk skillnad

I vårt arbete skiljer vi ofta mellan effektmål och resultatmål.

Effektmål handlar om vilket värde verksamheten vill skapa över tid. Det är de övergripande målen som bör ligga fast. Resultatmål är konkreta leveranser på vägen dit.

Att ”minska sjukfrånvaron med 20 procent” är ett effektmål.
”Rättvis arbetsfördelning” är ett resultatmål – något konkret som bidrar till effekten.

I många projekt använder vi två hela dagar enbart till att hjälpa ledningen att sätta ord på vilket värde de faktiskt vill skapa. Det kan låta mycket, men det är här själva grunden läggs. Utan detta blir resten fragmenterat.

Fallgroparna

Även goda intentioner kan leda fel.

En vanlig fallgrop är att målen ändras för ofta. Då tappar hjärnan känslan av förutsägbarhet och målen förlorar sin funktion. En annan är att ha för många mål, vilket skapar stress istället för känslan av att lyckas.

Den kanske viktigaste fallgropen är mål som saknar ett tydligt varför. När målet inte är förankrat i mening tolkar hjärnan ofta förändringen som ett hot snarare än en möjlighet. Det är här många förändringsprocesser stannar av.

Mål måste levas

Om mål ska fungera kan de inte kommuniceras en gång om året. De måste levas – i samtal, beslut och prioriteringar i vardagen.

Min erfarenhet är att ledare som använder mål som ett gemensamt navigationsverktyg, och inte bara som styrning, lyckas betydligt oftare med förändringar som håller över tid.

Då får vi elva spelare som vet vilket mål de spelar mot – och som faktiskt spelar i samma lag.